整體績效目標(biāo)是什么?

省級專項資金整體績效目標(biāo)怎么填寫

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?主要包括兩種形式,?一是按月發(fā)放城鄉(xiāng)規(guī)劃編制績效目標(biāo)表的特殊崗位津貼;?二是特殊崗位原工資構(gòu)成比例提高部分。?國家規(guī)定的特殊崗位津貼在績效工資外單獨發(fā)放。

績效目標(biāo)申報表中的效益指標(biāo)有哪些

①產(chǎn)品銷售率。它可以反映產(chǎn)品生產(chǎn)已實現(xiàn)銷售的程度。

②資金利稅率。它可以反映企業(yè)資金運用的經(jīng)濟效益。

③成本利潤率。它可以反映單位生產(chǎn)投入所帶來的利潤額，即降低成本的經(jīng)濟效益。

④凈產(chǎn)值率。它可以反映企業(yè)物化勞動消耗的經(jīng)濟效益。

⑤全員勞動生產(chǎn)率。它可以反映活勞動的使用效益。

⑥流動資金周轉(zhuǎn)率。它可以反映流動資金的周轉(zhuǎn)速度和使用效率。

績效考核的目標(biāo)和指標(biāo)的關(guān)系是什么城鄉(xiāng)規(guī)劃編制績效目標(biāo)表？

目標(biāo)有兩個層面，首先是推行績效考核的目標(biāo)，比如提升部門的業(yè)績；其次是考核內(nèi)容的目標(biāo)，比如考核工作量的目標(biāo)是提高工作效率。指標(biāo)是衡量目標(biāo)的具體數(shù)值，所以先要設(shè)定目標(biāo)，再定指標(biāo)，指錠一定要可以被衡量、設(shè)定值要可達(dá)到等遵守SMART原則。

什么是績效考核的主要目的

1、不知道為什么要績效考核

目前多數(shù)企業(yè)的考核目的不明確，有的是為城鄉(xiāng)規(guī)劃編制績效目標(biāo)表了考核而考核，有的甚至是為了發(fā)獎金或扣減員工績效工資和獎金而考核，企業(yè)考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身并非是管理的目的。

同時，績效考核體系的非科學(xué)性還表現(xiàn)為考核原則的混亂和自相矛盾，在考核指標(biāo)內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性、不科學(xué)合理，隨意性突出，常常僅僅體現(xiàn)長官意志和個人好惡，且績效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，任意更改，難以保證政策上的連續(xù)一致性。

2、缺乏績效考核標(biāo)準(zhǔn)

目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，如指標(biāo)體系還不夠科學(xué)，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)走樣、難以準(zhǔn)確量化等形式。以欠缺的標(biāo)準(zhǔn)或不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對被考核者進(jìn)行考評，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，模糊的績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難使被考核者對考核結(jié)果感到信服。

一方面，是由于某些公司績效考核管理人員缺乏經(jīng)驗和能力，不知道怎么考核？考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、合理，缺乏依據(jù)。

另一方面，有的公司考核目的不是“以人為本”而是“以錢為本”城鄉(xiāng)規(guī)劃編制績效目標(biāo)表：美國華盛頓大學(xué)（University of Washington）福斯特商學(xué)院終身教授陳曉萍女士在其《幸福的決定因素》第二章“管理的悖論”中說：“以人為本”的管理強調(diào)善待員工，關(guān)心照顧員工工作、生活的各個方面，無論是健康保險還是休閑設(shè)施，無論是帶薪休假還是托兒服務(wù)，無論是免費飲品還是彈性工作時間，無論是技術(shù)培訓(xùn)還是學(xué)費報銷計劃……都體現(xiàn)出企業(yè)管理層對員工成長發(fā)自內(nèi)心的關(guān)懷，并希望員工因此更加熱愛工作，敬業(yè)守職，從而提高工作效率和工作績效，對工作有更多的創(chuàng)意和思考，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價值?！耙藻X為本”的經(jīng)營理念導(dǎo)致的行為則是對員工各方面待遇的極度克扣：工資往底線上靠，加班常常不付加班費；上班打卡，遲到一分鐘也要扣錢；完不成任務(wù)要扣獎金。培訓(xùn)很少，一旦輪到，則要簽署合同：若在培訓(xùn)后數(shù)月內(nèi)離職，就得如數(shù)上繳培訓(xùn)費用，一分不得拖欠。如果在合同期滿內(nèi)提出辭職，也得上交罰款?？偠灾?，通過各種手段減少人工開支，節(jié)約成本，從而達(dá)到企業(yè)效益最大化的目的。然而，企業(yè)管理層如此苛刻的舉措，只會使員工產(chǎn)生強烈的反感，而在內(nèi)心深處拉開與企業(yè)的距離，清楚地認(rèn)識自己與企業(yè)的關(guān)系只是簡單的雇傭關(guān)系。要處于如此心態(tài)的員工盡心盡力為企業(yè)工作，充滿 *** 地為企業(yè)創(chuàng)造價值，那簡直就是白日做夢，完全不可能實現(xiàn)。

3、員工對績效考核體系缺乏理解

有的企業(yè)在制定和實施一套新的績效體系時，不重視和員工進(jìn)行及時、細(xì)致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，常常產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學(xué)性、實用性、有效性和客觀公平性表現(xiàn)出強烈的質(zhì)疑，對體系的認(rèn)識產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。

當(dāng)然，影響績效管理的因素還有很多，比如考核過程形式化、考核方法選擇不當(dāng)、錯誤地利用考核資源、考核結(jié)果無反饋等等。

二、績效管理的目的及意義

績效考核的目的以及實際意義是為了企業(yè)和員工的共同進(jìn)步，不單純是為了薪酬體系的規(guī)劃設(shè)計；績效管理的根本目的是提高組織和員工的績效能力，除了作為薪酬獎金分配依據(jù)之外，還有更豐富的用途：

1、通過績效管理實現(xiàn)公司目標(biāo)

績效管理是連接員工個體行為和組織目標(biāo)之間最直接的橋梁。比如，2010年我公司在黃山市黟縣要達(dá)到一個億的銷售額，我公司總共有五個銷售人員，那么，分解之后就是人均二千萬的銷售指標(biāo)。要完成這個銷售指標(biāo)，銷售人員起碼得售出一百套商品房（平均約20萬元/套）。如果一般情況下，一個客戶只購買......

什么是獎勵績效

所謂績效獎勵計劃，是指員工的薪酬隨著個人、團隊或組織績效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生變化而變化的一種薪酬設(shè)計。

優(yōu)點：

（1）明確的績效目標(biāo)

（2）靈活調(diào)整支付水平

（3）有助于整體績效的改善

缺點：

（1）流于形式

（2）加強員工競爭

（3）管理層和員工的摩擦

（4）成為工作加速器

（5）獎勵公式復(fù)雜

類型：

從時間維度上看，可分為短期激勵計劃和長期激勵計劃；從激勵對象維度上看，可分為個人激勵計劃和群體激勵計劃

短期績效獎勵計劃

（1）績效加薪 將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯(lián)系在一起，績效加薪所產(chǎn)生的基本薪酬增加會在以后服務(wù)的年限里得到累積。

（2）一次性獎金

（3）一次性支付的績效加薪。

（4）月/季度浮動薪酬

（5）特殊績效認(rèn)可計劃

對績效超出預(yù)期水平很多的人給予的額外獎勵。

長期績效獎勵計劃

績效衡量周期在一年以上，對既定績效目標(biāo)達(dá)成提供獎勵，通常3-5年一個周期。

其特點是：

（1）強調(diào)長期規(guī)劃和對組織未來可能產(chǎn)生影響的決策。

（2）增強所有者意識。

（3）增加員工收入。

（4）為員工提供了一種方便的投資工具。

個人績效獎勵計劃

針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種報酬計劃。

適用條件：

（1）員工個人對工作完成情況有完全的控制力。

（2）企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、技術(shù)條件和生產(chǎn)條件必須是相對穩(wěn)定的。

（3）人力資源管理制度上必須有助于提高熟練程度。

（4）獎勵通常以實物產(chǎn)出為基礎(chǔ)，適用于生產(chǎn)性員工。

類型：

（1）直接計件工資計劃

（2）標(biāo)準(zhǔn)工時計劃

（3）差額計件工資

群體績效獎勵計劃

（1）利潤分享計劃

根據(jù)對某種組織績效指標(biāo)的衡量來向員工支付報酬的一種績效獎勵模式。

（2）收益分享計劃

企業(yè)提供的一種與員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來的收益獎勵模式。

（3）成功分享計劃

用平衡記分卡來設(shè)定目標(biāo)，對超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量，根據(jù)衡量結(jié)果提供績效獎勵。

實施要點：

（1）績效獎勵計劃只是整體薪酬的重要組成部分，不能取代其他薪酬計劃。

（2）績效獎勵計劃必須與組織戰(zhàn)略、文化和價值觀保持一致，與經(jīng)營活動相協(xié)調(diào)。

（3）必須首先建立起有效的績效管理體系。

（4）有效的績效獎勵計劃必須在績效和獎勵之間建立起聯(lián)系。

（5）必須獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持。

（6）需要保持一定的動態(tài)性。

什么是工作目標(biāo)設(shè)定

工作目標(biāo)設(shè)定是衡量被考核人員那些工作范圍內(nèi)的一些相對長期性，過程性，輔助性難以量化的關(guān)鍵任務(wù)的考核方法。所謂工作目標(biāo)設(shè)定就是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工在績效計劃時共同商議確定,員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果,考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)打分的方式。是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性,過程性,輔助性,難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。工作目標(biāo)設(shè)定的價值對于部分職能部門的人員，他們的工作對于公司整體的成功起著至關(guān)重要的作用，但卻不能由績效量化指標(biāo)來衡量。在此情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價值就在于：1．提供了績效管理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標(biāo)準(zhǔn)，以彌補僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。2．關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)相互結(jié)合，使上級領(lǐng)導(dǎo)對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動活動有更加清晰全面的了解。3．各層各類人員都能對本職位職責(zé)與工作重點有更加明確的認(rèn)識。組織中的每位基層員工對完成整體績效指標(biāo)起著堅實的基礎(chǔ)作用。然而每位員工由于更多地承擔(dān)整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力很難用量化指標(biāo)來衡量。在這種情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價值在于：1．確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。2．對那些無法用量化結(jié)果來衡量的工作過程設(shè)定衡量使績效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。3．使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標(biāo)相一致。工作目標(biāo)的設(shè)計工作目標(biāo)設(shè)計原則1．明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果。2．可以衡量的：衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時間性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進(jìn)行轉(zhuǎn)化。3．相互認(rèn)可：上級和下屬認(rèn)可所設(shè)定目標(biāo)。4．可實現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。5．與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)密切相關(guān)：所設(shè)定的目標(biāo)必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。工作目標(biāo)設(shè)計需具備的技能及背景知識1．職位分析能力：職位分析是一種對目標(biāo)職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相關(guān)性進(jìn)行分析的能力。2．背景知識：職位分析的結(jié)果是對職位所從事的主要活動的了解。這種了解成了工作目標(biāo)設(shè)定的一種背景知識。同時，由于職位分析還包括了該目標(biāo)職位與其他職位間的相關(guān)性分析，其結(jié)果是了解了目標(biāo)職位的下道工序或客戶對該職位的所應(yīng)有產(chǎn)出的期望， 這種客戶期望的了解成了設(shè)定工作目標(biāo)的背景知識。3．工作職責(zé)描述能力：職位分析的結(jié)果是了解目標(biāo)職位所從事的各項工作活動。 將這些工作活動歸納合并成關(guān)鍵的職位職責(zé)并加以描述是設(shè)定工作目標(biāo)所需具備的能力。4．設(shè)定有效衡量的能力：對每一關(guān)鍵的職位職責(zé)制定出能夠區(qū)分績效差異的衡量， 這是整個目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵能力。設(shè)定工作目標(biāo)應(yīng)考慮的問題1．與關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)遵循同樣的原則，但側(cè)重不易量化衡量的領(lǐng)域。2．職能部門人員的工作目標(biāo)是作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充?；鶎訂T工的工作目標(biāo)是全年的績效計劃。3．只選擇對公司價值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。

什么是績效？

實際上，所謂績效，是指員工為了支撐組織的目標(biāo)而采取的一系列行動之后所取得的成果。也就是說，員工績效來自于組織的目標(biāo)，如果沒有明確組織目標(biāo)，員工的績效無從談起。 明白了這個道理，企業(yè)在操作績效管理的時候，出發(fā)點就不一樣了。從組織目標(biāo)出發(fā)的績效管理體系設(shè)計的第一步工作就不是編制考核表格，而是在管理層內(nèi)部溝通績效管理理念，溝通績效管理的定位，溝通績效管理系統(tǒng)與人力資源、營銷、采購、研發(fā)、生產(chǎn)等系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)，溝通績效管理對戰(zhàn)略的價值貢獻(xiàn)和具體操作方法。 因此，從組織目標(biāo)出發(fā)的績效管理體系設(shè)計會非常重視公司層面的目標(biāo)，會在高層內(nèi)部對公司未來1-3年的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識，并形成具體的工作計劃。高層討論清楚了，開始向中層經(jīng)理宣導(dǎo)，中層經(jīng)理明確了，開始向員工宣導(dǎo)。 這個過程可能持續(xù)幾個月，但是非常重要。在摩托羅拉公司會用一個季度的時間做這個工作，可見公司層面的目標(biāo)明確多么重要。它解決了員工績效目標(biāo)的來源問題，有了戰(zhàn)略目標(biāo)，績效管理體系也就有了立足點，出現(xiàn)偏差的時候也比較容易發(fā)現(xiàn)。 同時企業(yè)也和員工澄清了公司要的績效到底是什么、為什么、如何做才能達(dá)到公司的期望等讓員工困惑的問題，從整體上解決了思想統(tǒng)一的問題。 如果后面績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋面談等環(huán)節(jié)都沒有做，僅僅做了這一個步驟，其價值貢獻(xiàn)也非同一般。 通過組織目標(biāo)梳理的過程，企業(yè)高層把沒有想清楚的戰(zhàn)略問題想清楚了，把沒有解釋清楚的戰(zhàn)略思路解釋清楚了，把沒有和管理層以及員工達(dá)成共識的東西達(dá)成共識了。 通過溝通討論的形式，企業(yè)高層把戰(zhàn)略目標(biāo)和考核導(dǎo)向傳到了基層員工，做到了思想統(tǒng)一，目標(biāo)一致，為后續(xù)的績效變革奠定了一個堅實的基礎(chǔ)。 當(dāng)績效管理體系執(zhí)行出了問題的時候，大家坐下來回顧一下組織目標(biāo)，很快就知道是哪個環(huán)節(jié)出了差錯，并能及時糾正偏差，重新回到正確的軌道上來。 看似非?；A(chǔ)的一個問題，其實內(nèi)涵豐富。企業(yè)在實施績效管理的時候，必須上下一致地把什么是績效這個基礎(chǔ)的概念搞清楚，思想統(tǒng)一了，再做后續(xù)工作。前期費力，是為了后期省力，把時間投資提前，后面做起來就順暢了，不要害怕耽誤時間。

KPI企業(yè)整體績效考核是什么意思？

KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。KPI法符合一個重要的管理原理--二八原理。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，在在著20/80的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上二八原理同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

績效管理是什么意思？

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

績效管理的作用：

1、績效管理促進(jìn)組織和個人績效的提升。

2、績效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。

3、績效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

工作目標(biāo)設(shè)定的工作目標(biāo)價值

對于部分職能部門的人員，他們的工作對于公司整體的成功起著至關(guān)重要的作用，但卻不能由績效量化指標(biāo)來衡量。在此情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價值就在于：1．提供了績效管理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標(biāo)準(zhǔn)，以彌補僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。2．關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)相互結(jié)合，使上級領(lǐng)導(dǎo)對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動活動有更加清晰全面的了解。3．各層各類人員都能對本職位職責(zé)與工作重點有更加明確的認(rèn)識。組織中的每位基層員工對完成整體績效指標(biāo)起著堅實的基礎(chǔ)作用。然而每位員工由于更多地承擔(dān)整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力很難用量化指標(biāo)來衡量。在這種情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價值在于：3.1 確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。3.2 對那些無法用量化結(jié)果來衡量的工作過程設(shè)定衡量使績效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。3.3 使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標(biāo)相一致。

項目績效目標(biāo)怎么寫？

描述實施項目計劃在一定期限內(nèi)達(dá)到城鄉(xiāng)規(guī)劃編制績效目標(biāo)表的產(chǎn)出和效果。

項目績效目標(biāo)一般包括長期目標(biāo)和年度目標(biāo)。

長期目標(biāo)城鄉(xiāng)規(guī)劃編制績效目標(biāo)表：概括描述項目整個計劃期內(nèi)的總體產(chǎn)出和效果。長期績效指標(biāo)是對項目長期績效目標(biāo)的細(xì)化和量化

年度目標(biāo)：概括描述項目在本年度所計劃達(dá)到的產(chǎn)出和效果。年度績效指標(biāo)是對項目年度績效目標(biāo)的細(xì)化和量化。

長期績效指標(biāo)是對項目長期績效目標(biāo)的細(xì)化和量化城鄉(xiāng)規(guī)劃編制績效目標(biāo)表，一般包括：產(chǎn)出指標(biāo)和效益指標(biāo)。

產(chǎn)出指標(biāo)：反映項目單位根據(jù)既定目標(biāo)計劃完成的產(chǎn)品和服務(wù)情況?？蛇M(jìn)一步細(xì)分為：數(shù)量指標(biāo)，反映項目單位計劃完成的產(chǎn)品或服務(wù)數(shù)量城鄉(xiāng)規(guī)劃編制績效目標(biāo)表；質(zhì)量指標(biāo)，反映項目單位計劃提供產(chǎn)品或服務(wù)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)、水平和效果；時效指標(biāo)，反映項目單位計劃提供產(chǎn)品或服務(wù)的及時程度和效率情況；成本指標(biāo)，反映項目單位計劃提供產(chǎn)品或服務(wù)所需成本，分單位成本和總成本等。

效益指標(biāo)：反映與既定績效目標(biāo)相關(guān)的、項目支出預(yù)期結(jié)果的實現(xiàn)程度和影響，包括經(jīng)濟效益指標(biāo)、社會效益指標(biāo)、生態(tài)效益指標(biāo)、可持續(xù)影響指標(biāo)及社會公眾或服務(wù)對象滿意度指標(biāo)等。

部門（單位）整體支出績效目標(biāo)申報表填制的幾個問題

在填制部門（單位）整體支出績效目標(biāo)申報表時城鄉(xiāng)規(guī)劃編制績效目標(biāo)表，存在以下幾個問題，從大城鄉(xiāng)規(guī)劃編制績效目標(biāo)表的方面講有兩類城鄉(xiāng)規(guī)劃編制績效目標(biāo)表：

一是部門（單位）委托第三方編制，然后第三方機構(gòu)按照所提供的資料按部就班的填上去城鄉(xiāng)規(guī)劃編制績效目標(biāo)表了，事后也不知道填的什么。

二是績效目標(biāo)部門（單位）整體支出預(yù)算審核及績效評價的主要依據(jù)，理應(yīng)由部門（單位）填制。這里要說的是，不管誰填制，有幾個問題需要明確：

第一個問題：整體支出績效目標(biāo)

部門（單位）整體支出績效目標(biāo)是指部門及其所屬單位按照確定的職責(zé)，利用全部部門預(yù)算資金在一定期限內(nèi)預(yù)期達(dá)到的總體產(chǎn)出和效果（這里用效益更好些）。其中，全部部門預(yù)算資金支出是指納入部門預(yù)算管理的全部資金，包括當(dāng)年財政撥款和通過以前年度財政撥款結(jié)轉(zhuǎn)和結(jié)余資金、事業(yè)收入、事業(yè)單位經(jīng)營收入等其他收入安排的支出；包括基本支出和項目支出?；局С霭üべY福利支出、對個人和家庭的補助和商品和服務(wù)支出，

????從支出的構(gòu)成看，總體支出可謂內(nèi)容繁多，針對基本支出梳理出人員費用和公用經(jīng)費績效目標(biāo)、針對一級項目和金額梳理出績效目標(biāo)則可，不必面面俱到。因為，任務(wù)是計劃的靈魂，目標(biāo)是計劃的總綱。按照總綱的內(nèi)涵設(shè)計績效目標(biāo)則可。

第二個問題：年度主要任務(wù)

年度主要任務(wù)是什么？每個城市年初都會制定工作目標(biāo)、主要任務(wù)及各單位工作重點，相應(yīng)的每個部門（單位）也會按照上級的要求制定工作計劃和實施方案。在工作計劃中會明確年度主要任務(wù)。

年度主要工作任務(wù)一般是根據(jù)部門（單位）主要職責(zé)和工作計劃確定的，并列示開展這項任務(wù)所對應(yīng)的預(yù)算支出金額。所以績效目標(biāo)表，沒有必要再增加一行部門職能和戰(zhàn)略目標(biāo)。

第三個問題：年度總體目標(biāo)

年度總體目標(biāo)主要描述本部門（單位）利用全部部門預(yù)算資金在本年度內(nèi)預(yù)期達(dá)到的總體產(chǎn)出和效果。而不是照搬政府的工作目標(biāo)，比如堅持“緊日子、?；尽⒄{(diào)結(jié)構(gòu)、保戰(zhàn)略”方針諸如此類的拿要求當(dāng)目標(biāo)。只需要描述清楚產(chǎn)出和效果即可。

年度績效指標(biāo)一般包括產(chǎn)出指標(biāo)、效益指標(biāo)、滿意度指標(biāo)三類一級指標(biāo)，每一類一級指標(biāo)細(xì)分為若干二級指標(biāo)、三級指標(biāo)，分別對應(yīng)具體的指標(biāo)值。指標(biāo)值應(yīng)盡量細(xì)化、量化，可量化的用數(shù)值描述，不可量化的以定性描述。

這里需要說明的是，在實踐中各種情況都有，比如，有的地方一個任務(wù)一套年度績效指標(biāo)；有的地方把財政的職能要求全部加到城鄉(xiāng)規(guī)劃編制績效目標(biāo)表了部門（單位）之中，如參加會計資格考試人數(shù)等；我們認(rèn)為，年度績效指標(biāo)具體填報要求可參照“項目支出績效目標(biāo)申報表”相關(guān)要求。

總之，績效目標(biāo)是部門（單位）行動的總綱，如果寫的太多，說的太多，就是工作總結(jié)的翻版了，難以達(dá)不到績效管理的要求。